“Совещания - это скучная и бесполезная трата времени” - скажет почти любой сотрудник, участвующий в несистемных и непродуктивных мероприятиях подобного типа. Как следствие, совещания в компании не приживаются, из-за чего страдает коммуникация между подразделениями и общая слаженность работы. А топ менеджмент или даже владелец бизнеса начинает выступать в роли связующего звена между подразделениями компании и судьи в решении спорных вопросов - так-что без совещаний совсем туго.
Окей, проводить нужно, но как сделать совещания эффективными? Так, чтобы они проходили быстро, с высокой вовлеченностью в процесс, и чтобы они приносили пользу бизнесу?
Для начала: давайте разберем лексическое значение слова “совещание”:
Совещание - собрание, сход, съезд, условленная встреча, для совета или переговоров о чем-либо
Прочитав определение становится ясно, что результат совещаний - это совет, обсуждение чего-либо. Никак не конкретные действия сотрудников, чего ожидает бизнес. Может поэтому совещания никто и не любит, и все считают их бессмысленными?
Давайте рассмотрим более предметную альтернативу совещаниям - координации:
Координация - согласование действий группы людей по достижению результата
Результат координаций более конкретный - перечень задач с исполнителями и сроками.
Координаций может быть множество. Все они делятся на два основных типа. Это регулярные (например “Еженедельные координации планов подразделений”, или “Ежемесячные координации по улучшению качества продукции”) и ситуативные (например “Координация по запуску новой акции” или “Координация по открытию нового магазина”). С ситуативными координациями есть одно правило - они должны привести к четким задачам с четкими дедлайнами. В идеальных условиях, этот результат должен быть продублирован на почту участников инициатором координации.
По отношению же к регулярным координациям - есть 4 основных правила для их эффективного проведения:
Правило №1: У регулярных координаций должен быть протокол их проведения
Протокол - это заранее сформированная и утвержденная форма, которая заполняется тезисами выступающих по мере проведения координации. Протокол определяет очередность выступающих, последовательность выступления и помогает не превратить координацию в неконтролируемый балаган. Ниже приведен пример протокола еженедельной координации планов для руководителей подразделений:
Правильно сформированный протокол помогает избежать спорных ситуаций (“Я не планировал это делать” или “Почему ты мне об этом не говорил …”). Также он позволяет сохранить историю результатов координаций и ознакомиться с ней в любой момент. Например, результаты последней координации может изучить один из ее участников, который не мог на ней поприсутствовать. Или исполнительный директор, если он и не должен на ней присутствовать, но хочет убедиться в том, что она прошла качественно, и все задачи взяты в работу. А самое главное - наличие протокола координации позволяет закрепить за исполнителями задачи и ответственность за их выполнение. Ведь народная мудрость гласит: “Что написано пером то не вырубишь топором”.
Ситуация 1: перед проведением акции нужно пополнить товарные запасы на складе - то это будет запрос от руководителя подразделения маркетинга к руководителю технического подразделения. Если этот запрос не выполнить - то ответственность будет на руководителе технической службы. Так как запрос был озвучен и принят на координации, о чем есть соответствующая запись.
Ситуация 2: руководитель, который делится планами своего подразделения на будущую неделю. И если на следующей неделе, отвечая на вопрос “Что было сделано на прошлой неделе” одна из ранее прописанных задач не будет выполнена - то руководитель понимает, что ответственность за невыполнение лежит на нем, и он должен объяснить причины невыполнения.
Правило №2: У регулярных координаций должен быть ведущий
Роль ведущего - проводить координацию согласно протоколу, тезисно заполняя его по мере выступления участников. В качестве ведущего может выступать владелец бизнеса или исполнительный директор. Но это не обязательно. Ведущим может быть любой сотрудник компании, который готов взять на себя ответственность за координацию. Ведущий на координации имеет больше прав чем его коллеги. Он имеет возможность приостанавливать затянувшийся диалог двух участников если он не касается других участников. Или же ведущий может распределять последовательность ответов на общий вопрос. При этом неважно какая должность у ведущего. На координации он главный хранитель порядка ее проведения. Но к ведущему есть несколько требований: он должен быть системный, со здоровой самооценкой (чтобы не доминировать над участниками имея такую возможность), достаточно быстрый и имеющий хорошую скорость набора текста, чтобы не уменьшать общий темп координации постоянными “зависаниями” при наборе текста.
Правило №3: Быстрый темп и позитивный настрой
Ведущему нужно поддерживать высокий темп координации (на 10% быстрее обычной коммуникации) и ее позитивный эмоциональный фон. Если участник слишком отошел от темы - ведущий должен его вернуть к вопросу согласно протоколу. Если два участника затеяли дискуссию - ведущий должен предложить продолжить ее после завершения координации (если тема не актуальна для других участников). Если один из участников начинает говорить на повышенных тонах, перебивать другого участника или спорить с ним - ведущий координации имеет право прекратить спор, и даже попросить участника выйти из переговорной (конференц-комнаты) на 5 минут чтобы “остудить пыл”. При соблюдении этого правила, еженедельную координацию планов подразделений с 5-ю руководителями можно провести за 40 минут и при этом она не станет скучной рутиной.
Правило №4: Результат координации - это конкретные действия для конкретных сотрудников с конкретными дедлайнами
Все указанные запросы и задачи для сотрудников должны быть своевременно выполнены. Поэтому нужно позаботиться о том, чтобы каждый участник координации вышел с нее с четким пониманием того, что и когда нужно сделать. Как минимум - участники должны получить копию заполненного протокола (или ссылку на гугл-диск с документом). Все озвученные сотрудником или принятые от других во время координации задачи должны быть записаны в план сотрудника на неделю.
Эффективнее всего координации проводить в системных компаниях, в которых внедрены инструменты управления. Ниже расписан алгоритм проведения еженедельных координаций при внедрении инструментов управления “Систематор”:
Планирование рабочей недели
Все сотрудники компании до начала координации указывают факт по показателям своей эффективности в систематор, и формируют в нем план задач на будущую неделю
Анализ показателей эффективности
Руководители подразделений на одном уровне иерархии согласно оргструктуры - собираются на координацию, открывают в систематоре дашборды с основными показателями эффективности компании и анализируют их;
Непосредственно координация
Каждый участник по очереди:
Отчитывается за факт по выполнению своего показателя эффективности за прошлую неделю
Объясняет другим участникам причины недостижения планового показателя или причины его достижения
Проговаривает основные задачи, которые были выполнены на прошлой неделе
Перечисляет задачи, которые были запланированы, но не были выполнены
Проговаривает запланированные задачи подразделения на следующую неделю
Перечисляет запросы в другие подразделения, которые должны быть выполнены на неделе
Указывает план по своему показателю эффективности. При необходимости - другие участники координации могут подкорректировать план по показателю для одного из руководителей подразделений (например подразделение производства может повысить показатель продаж для подразделения маркетинга, чтобы загрузить производство заказами)
Корректировка плана на неделю
Все задачи с протокола попадают в планы руководителей подразделений
Утверждение плана на неделю
План руководителей подразделений утверждает исполнительный директор, оценивая загрузку подразделений, указанные в протоколе задачи, запросы и стратегические задачи, поступившие от владельца бизнеса
Что получает бизнес и владелец компании при выстраивании процесса координации:
- Все подразделения знают об узких местах в деятельности компании, и пытаются их улучшить
- Все действия подразделений скоординированы между собой
- У каждого подразделения есть ряд задач на неделю, которые оно должно выполнить. Иначе - руководителю придется отчитываться о невыполнении перед командой.
- Исполнительный директор утверждает планы руководителей подразделений на основании протокола. Из-за чего важные запросы и задачи не будут упущены.
- Владелец бизнеса имеет историю проведения всех координаций и ему необязательно участвовать в них.
Вывод:
Очень сложно управлять бизнесом без координаций между подразделениями и сотрудниками в них. Ведь если коммуникация между сотрудниками не выведена в систему - то владелец бизнеса выступает в роли буфера между подразделениями вечно туша пожары, разгребая проблемы и выясняя причины их возникновения. Координации - должны стать регулярным мероприятием для среза выполненных задач и синхронизации планов подразделений между собой. Даже если у вас еще не внедрены такие инструменты управления как оргструктура, еженедельное планирование и показатели эффективности - координации помогут сильно упростить управление. В любом случае неидеальная система всегда лучше ее полного отсутствия. Со временем, после внедрения инструментов управления, координации станут неотъемлемым звеном в развитии компании и достижении стратегических целей. А повысить эффективность координаций и управления бизнесом в целом - вам поможет Systemator!
